RSUD Siapa Yang Punya ?

” Nona manis siapa yang punya? ” Jawabannya tentu saja ” yang punya kita semua ”. Itu sepenggal syair lagu ” nona manis ”, lagu terpendek di dunia, karena hanya terdiri dari dua kalimat saja. Jawaban terhadap pertanyaan dalam syair lagu diatas sederhana, spontan dan tidak ada tendensi apa apa. ” yang punya kita semua ”. Andaikan RSUD adalah nona manis tentu saja jawabannya " RSUD yang punya kita semua " . Lho .. maksudnya ?
Polemik kepemilikan RSUD sebaiknya tidak perlu terjadi kalau kita berpikir sederhana. Tidak usah pakai hitung-hitungan rumit apalagi punya tendensi tertentu. Mau berdasarkan undang-undang, peraturan pemerintah, kepres dan sejenisnya silahkan. Mau jadi UPT, Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD), BLU, bahkan mau jadi PT pun silahkan saja. Mau milik daerah, propinsi, maupun pusat oke-oke saja yang penting rumah sakit bisa beroperasi dengan baik dan berkesinambungan (growth and survive) dan semua yang membutuhkan dapat menjangkaunya dan terlayani secara berkualitas.
Tidak bisa dipungkiri bahwa rumah sakit adalah institusi yang unik dan kompleks. Unik, karena mayoritas yang membutuhkannya adalah orang-orang yang terpaksa harus datang, tidak karena diundang, atau tertarik akan promosi tetapi karena sakit (berobat) atau agar tidak sakit (medical check up). Mereka datang dengan tingkat emosional yang bervariasi, mulai dari was-was sampai stres dan panik. Mereka membawa kebutuhan (need) mendesak untuk sembuh, keinginan (want) untuk ditolong oleh dokter ahli dengan peralatan yang memadai dan membawa harapan (ekspektasi) untuk dilayani cepat.
Kompleks oleh karena setiap satu jenis pelayanannya tidak diproduksi oleh hanya satu orang dengan satu keahlian saja. Produk layanan rumah sakit tidak sama dengan memproduksi sate, bisa dikerjakan sendiri, mulai dari membeli daging, memotong-motong, menusuknya, memasak, dan menjualnya dapat dikerjakan seorang saja. Tapi produk rumah sakit diproduk secara bersama oleh berbagai pihak dengan berbagai keahlian.
Contoh sederhana, untuk datang berobat rawat jalan melibatkan berbagai unsur, mulai dari satpam yang mengatur alur masuk keluar kenderaan, tukang parkir yang memarkirkan kenderaannya, petugas loket yang mencarikan medical recordnya, perawat yang menentukan gilirannya, dokter yang mendiagnosis penyakitnya, apotik beserta petugas apotik yang menyiapkan obatnya, laboratorium, rontgen, dan seterusnya..
Contoh yang lebih kompleks misalnya operasi usus buntu (apendisitis). Jangan dikira operasi usus buntu dirumah sakit sukses karena seorang ahli bedah ?. Simak alur/perjalanan seorang pasien usus buntu : mulai dia masuk pintu gerbang satpam yang mengatur alur masuknya dan menjaga keamanan kenderaannya, petugas loket yang mencarikan medical recordnya, perawat yang menerima melengkapi status dan melaporkan ke dokter, laboran yang memeriksa laboratoriumnya, petugas rontgen memeriksa paru-parunya, dan ketika masuk di kamar operasi, petugas anestesi menyiapkan pembiusannya, asisten instrumen menyiapkan alat-alat operasinya, baru dokter ahli bedah mengoperasinya itupun dibantu sisten operator.
Setelah operasi dokter anestesi mengawasinya di ICU atau ruang recovery, juru dorong mendorongnya ke ruangan inap, perawat menjaganya selama 24 jam, petugas dapur menyiapkan masakannya, cleaning servis membersihkan ruangannya agar indah, petugas laundry mencucikan spreynya, sarung bantal dan mungkin pakaiannya yang kotor, petugas instalasi pemeliharaan sarana memperbaiki jika air di kamarnya macet. Ketika pasien pulang petugas adminstrasi keuangan menghitungkan biaya (bill). Kasir menerima pembayarannya. Lalu apakah hanya itu saja ? Belum.... manajemen bagian perencanaan yang merencanakan dan mengadakan obat-obatan, alat-alat kesehatan dan bahan habis pakai yang dipakainya selama operasi dan perawatan di ruang inap, bagian SDM yang merekrut tenaga yang bekerja di rumah sakit, bagian keuangan yang merencanakan keuangannya dan terakhir direktur yang bertanggung jawab keseluruhannya. Bahkan kalau ada komplain yang babak belur dihujat habis-habisan adalah direkturnya.
Dapat dibayangkan jika salah satu proses dari alur diatas macet, maka proses seterusnya pasti akan macet juga. Bayangkan jika perencanaan tidak sempat merencanakan salah satu jenis alat kesehatan atau obat yang dibutuhkan maka operasi pasti tidak akan bisa dilaksanakan.
IItulah sebabnya maka rumah sakit disebut sebagai institusi yang padat modal (investasi besar, mahalnya gedung, harga peralatan kedokteran, biaya operasional tinggi, mulai dari gaji, biaya makan minum, listrik, air, telepon, dll), padat karya (karena banyak keahlian yang terlibat didalamnya, bukan hanya dokter dan perawat saja, ada apoteker, asisten apoteker, bidan, tenaga sanitasi, fisioterapi, ahli laboratorium, ahli rontgen, ahli anestesi, SKM, ahli perencanaan, ekonomi, dll ) dan padat tehnologi (peralatan kedokteran yang semakin canggih dan tentu saja mahal). Lalu siapa yang berhak mengelola rumah sakit ?
Jika yang mengelola pihak swasta pasti seluruh biaya operasionalnya akan dibebankan pada pasien, maka tidak heran jika rumah sakit swasta tarif pelayannya pastilah tinggi oleh kerena tarif ditetapkan untuk mencapai pengembalian biaya (cost recovery) dan untuk mencapai keuntungan (profit) yang diinginkan. Lalu bagaimana jika masyarakat disekitar rumah sakit mayoritas menengah kebawah ? dalam artian kemampuan membayar (ability to pay) mereka rendah ? Lalu siapa yang berhak mengelola rumah sakit ?
Kalau kita menggolongkan kemampuan masing-masing daerah kabupaten dan kota , maka ada empat kategori daerah yaitu :
1. Kabupaten/Kota yang pemerintahnya kaya dan rakyatnya kaya

2. Kabupaten/Kota yang pemerintahnya kaya tapi rakyatnya miskin

3. Kabupaten/Kota yang pemerintanya miskin tapi rakyatnya kaya, dan

4. Kabupaten/Kota yang pemerintahnya miskin dan rakyatnya miskin

Untuk kategori (1), semua jenis kepemilikan rumah sakit dapat dibangun, apakah rumah sakit pemerintah karena mempunyai kemampuan besar, misalnya karena PAD-nya memang besar, atau rumah sakit swasta, silahkan oleh karena masyarakatnya mempunyai kemampuan membayar dan Untuk kategori daerah ini jenis rumah sakit umum daerahnyapun dapat saja BLU (yang semi bisnis)
Untuk kategori (2) kepemilikan rumah sakit sebaiknya dalam bentuk rumah sakit umum daerah, dan masyarakatnya dikembangkan sistem asuransi seperti yang ada saat ini, askeskin. Rumah sakit swasta aga sulit berkembang oleh karena pangsa pasarnya kurang menguntungkan dari sisi bisnis.
Untuk kategori (3) kepemilikan rumah sakit diserahkan saja ke swasta karena masyarakatnya memang mempunyai kemampuan membayar. Pemerintah dapat saja membangun rumah sakit dalam bentuk BLU.
Untuk kategori (3) sebaiknya rumah sakit diserahkan saja jenjang pemerintahan yang lebih tinggi saja, misalnya pemerintah propinsi yang anggarannya memang jauh lebih besar besar daripada kabupaten kota, tidak usah gensi-gensian mempertahankannya kalau memang tidak mampu. Tidak usah memaksakan jadi BLU misalnya, sebab persyaratan jadi BLU tidak mudah, cost recovery rate harus diatas 60%, harus sudah menyusun bisnis plan yang baik (semi bisnis). Untuk mencapai cost recovery yang baik tentu saja tarifnya harus dihitung berdasarkan total biaya meliputi investasi dan biaya operasional (total cost) yang dikeluarkan. Dapat dihitung pasti tarif akan naik.
Nah . . pertanyaannya kita berada dimana ? Silahkan jawab sendiri saja.

WAJAH PERUMAHSAKITAN SAAT INI

Pelayanan rumah sakit diera sekarang tidak terlepas dari perkembangan ekonomi masyarakat . Hal ini tercermin pada perubahan fungsi klasik rumah sakit yang pada awalnya hanya memberi pelayanan yang bersifat kuratif (penyembuhan) saja terhadap pasien melalui rawat inap dan rawat jalan bergeser ke pelayanan yang lebih komprehensif meliputi promotif, preventif, kuratif dan rehabilitatif.
Pengaruh perubahan dinamika lingkungan usaha rumah sakit yang terjadi tidak saja di Indonesia tetapi hampir diberbagai penjuru dunia. Hal ini menuntut para manajer untuk lebih memperhatikan secara saksama dinamika lingkungan yang ada yang kemungkinan besar akan merubah system manajemen yang dipergunakan. Sistem manajemen yang berlaku global mempengaruhi pola berfikir manajer rumah sakit, dengan menekankan pada aspek efisiensi dan produktifitas serta memperhatikan pemerataan pelayanan. Gambaran lain adalah tehnologi kedokteran dan obat-obatan yang berkembang pesat disisi lain rumah sakit adalah lembaga pemberi jasa pelayanan kesehatan yang tergantung pada perkembangan tehnologi kedokteran.
Tehnologi kedokteran mempengaruhi biaya pelayanan rumah sakit. Menurut Trisnantoro (2005) saat ini sektor kesehatan berbeda jauh dengan keadaan 50 tahun lalu. Tehnologi yang digunakan saat ini sangat canggih, sebagi contoh operasi dengan menggunakan peralatan mikro merupakan suatu tindakan yang sama canggihnya dengan tehnologi program ruang angkasa dan militer yang tentu saja memerlukan SDM yang berkompetensi untuk mengelolanya.
Salah satu tehnologi tinggi adalah obat yang dihasilkan oleh industri farmasi. Obat merupakan barang yang sangat dibutuhkan oleh rumah sakit. Kebutuhan akan obat ini sering disertai dengan biaya yang besar. Besarnya omset untuk obat-obatan mencapai 50-60% dari seluruh anggaran rumah sakit. Rumah sakit dapat meningkatkan pendapatan dengan memperbesar omset penjualan obat.
Hal inilah menjadikan rumah sakit menjadii lembaga yang bersifat padat modal, padat karya dan padat tehnologi Ketiga sifat tersebut menuntut pengelolaan keuangan rumah sakit yang lebih professional, berdasarkan hitungan-hitungan ekonomi. Cost recovery rate (CRR) rumah sakit menjadi hal yang sangat penting, penentuan tarif lebih rasional, disertai peningkatan kuantitas dan kualitas pelayanan serta mampu berkembang (growth) dan survive.
Pengertian rumah sakit menurut WHO adalah suatu bagian penyeluruh dari organisasi sosial dan medis berfungsi memberikan pelayanan Kesehatan yang lengkap kepada masyarakat, baik kuratif maupun rehabilitatif, dimana pelayanan keluarga menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan, rumah sakit juga merupakan pusat latihan tenaga kesehatan, serta untuk penelitian biososial.
Dari definisi diatas bahwa rumah sakit disamping memberikan pelayanan kesehatan secara komprehensif kepada masyarakat juga sebagai pusat pendidikan calon tenaga kesehatan. Dan yang lebih penting lagi adalah bahwa rumah sakit juga harus menjalankan fungsi sosialnya.
Dalam perkembangannya rumah sakit swasta yang dikelola oleh yayasan keagamaan seperti rumah sakit Islam sangat kesulitan dalam memenuhi fungsi sosialnya oleh karena kesulitan dalam hal pendanaan. Hal ini membuat banyak rumah sakit swasta bahkan yang dikelola oleh yayasan keagamaanpun berubah menjadi lembaga for profit sebagai jawaban terhadap perubahan lingkungan yang terjadi diluar rumah sakit akibat pengaruh globalisasi.
Walaupun demikian masih banyak rumah sakit keagamaan masih melihat perubahan yang ada tanpa strategi pengembangan yang jelas (Trisnantoro, 2005). Hal ini dapat membawa suatu resiko yaitu rumah sakit keagamaan akan menjadi lembaga usaha yang praktis untuk mencari keuntungan atau menghidupi SDM, akibat hilangnya subsidi dan semakin mahalnya alat dan tenaga kesehatan yang pada akhirnya menuntut pendapatan yang tinggi.
Subsidi yang mengecil atau bahkan tidak ada sama sekali menyebabkan rumah sakit keagamaan kesulitan mencari sumber dana bagi orang miskin yang sakit, sementara penggalian dana-dana kemanusiaan sama sekali tidak dikelola secara sistematis. Penerapan subsidi silang dari kelas atas (VIP) ke kelas bawah (III) tidak rasional.
Penelitian Abeng dan Trisnantoro (1997) disebuah rumah sakit swasta menunjukkan bahwa tarif kamar VIP berada dibawah unit cost. Hal yang dikhawatirkan adalah pasien dikelas bawah justru mensubsidi pasien kelas atas. Kenyataan menunjukkan bahwa konsep sibsidi silang sebenarnya tidak ada ataupun jika ada subsidi silang akan menggerogoti aset dan kemampuan investasi rumah sakit.
Hal yang penting adalah masalah biaya operasional dan pemeliharaan yang tidak semudah biaya investasi untuk memperolehnya. Akibatnya banyak rumah sakit swasta keagamaan yang mempunyai fasilitas fisik dan peralatan yang memadai tetapi kesulitan dalam mencari dana operasional, sehingga menaikan tarif akan menjadi pilihan, disamping itu belum ada standar sumber pendanaan termasuk pembagian sumber pendapatan (keuntungan) apakah untuk pemilik atau untuk pengembangan.
Berdasarkan kenyataan diatas maka rumah sakit mulai berubah menjadi lembaga usaha yang membutuhkan berbagai konsep ekonomi dalam manajemen yang mungkin asing bagi para dokter atau pemilik rumah sakit. Rumah sakit tidak lagi harus dipandang sebagai suatu lembaga yang harus bersandar pada norma-norma dan etika profesi dokter, tetapi lebih mengarah pada suatu lembaga yang harus hidup dan bermutu, berkembang dan mempunyai dasar etika berbagai profesi dan mempunyai etika bisnis. Dengan demikian rumah sakit bukanlah lembaga yang hanya menggunakan prinsip kedokteran dan kesehatan. Rumah sakit merupakan lembaga multiprofesional yang menghasilkan berbagai produk pelayanan kesehatan yang bermutu dengan tetap memperhatikan aspek sosialnya.
Impementasinya adalah penerapan ekonomi dalam pelayanan kesehatan harus dilakukan diantaranya dengan melakukan analisis biaya di rumah sakit.

SKILLED CONSULTANT TRAINING DI PALEMBANG

Skill Conculting Training dilaksanakan di Hotel Horison, Palembang tanggal 21 sampai 24 Agustus 2007 berhasil meluluskan sekitar 50-an konsultan baru di bidang kesehatan. Peserta datang dari berbagai propinsi di Indonesia, termasuk Gorontalo (saya berdiri paling kanan berbaju kuning). Pelatihan dirangkaikan dengan Konas Ikatan Ahli Kesehatan Masyarakat Indonesia (IAKMI).

RAFFLES HOSPITAL ( bag ke-2 ... )

Tepat pukul 8 pagi wwaktu Singapura kami tiba di Raffles Hospital. Dari luar bangunan rumah sakit tampak seperti hotl berbintang 5 saja. Dari luar tidak tampak kesibukan yang luar biasa layaknya rumah sakit umum di Indonesia. Seorang petugas membukakan pintu utama dan mempersilahkan kami masuk. Di lobi rumah sakit yang luas tampak sebuah piano yang otomatis memainkan lagu instrumental klasik. Dua orang gadis cantik menyapa kami di front office. Oya ... rombongan kami terdiri dari 25 orang, sebagian besar para dokter yang bertugas di RS Wahidin Makassar dan kami sendiri dari Gorontalo, ada juga teman dari Kalimantan, NTT, Kendari, Ampana, dan Papua. Wah ... rame dong. Pimpinan rombongan Prof. Wim Poli dan Dr. Supriyanto dari UI.

Setelah memperkenalkan rombongan kami langsung dipandu untuk mengikuti hospital tour. Kami dibagi menjadi 2 group. Group 1 akan dipandu oleh guide dengan pengantar bahasa Inggeris, dan group 2 dengan guide yang kebetulan karyawan asal Indonesia. " Ah... coba - coba ikut group 1 aja, hitung-hitung sambil mencoba kemampuan bahasa Inggeris walaupun toefl pas-pasan " pikir saya.

Raffles hospital, layaknya suatu hospitel yang berarti rumah sakit didalam hotel atau dapat juga dikatakan hotel dengan pelayanan kedokteran . Dengan 380 TT, klasifikasi kamarnya sama dengan klasifikasi kamar hotel berbintang 5, yaitu suites, single, double, four and six-bed rooms . Dengan konsep ini maka Raffles Hospital dirancang sebagai Hospital with Medical Tourism. Maklum sebagian besar pasiennya adalah para pendatang di Singapura baik sebagai touris maupun yanng sengaja datang berobat. Penataan ruanganpun layaknya sebuah hotel dengan berbagai asesori yang menarik. Di dalam hospital disediakan kamar-kamar yang khusus disediakan untuk para penjaga pasien yang kebanyakan berasal dari negara lain(hotel in hospital) . Hospital ini hanya memperbolehkan seorang penjaga tiap satu pasien. (bersambung ...)

BENCHMARKING KUALITAS PELAYANAN HOSPITAL DI SINGAPURA & MALAYSIA (bag 1..)

Perjalanan benchmarking mempelajari quality management di berbagai hospital di Singapura dan Malaysia, sekitar Juni 2005 lalu sungguh suatu perjalanan yang mengasyikan. Banyak pelajaran berharga mengenai pelayanan rumah sakit di Singapura dan Malaysia. Kesan terhadap rumah sakit yang selama ini diketahui sebagai institusi yang syarat dengan pelayanan yang serba kurang hampir tidak ditemukan di empat rumah sakit yang dikunjungi.

Rombongan berangkat dari Bandara Hasanuddin Makassar sekitar pukul 9. Setelah melalui penerbangan menuju Jakarta, Batam dan menyeberang ke Singapura, rombongan tiba di Hotel Fragrance. Karena capek saya langsung mengambil posisi untuk tidur, teman saya nyeletuk, " Jauh-jauh ke Singapura cuma untuk tidur? " Saya tersadar, benar juga. " Yuuk kita siap-siap melihat-lihat suasana malam kota Singapura ". Dan hanya dalam hitungan menit kami sudah berada di atas taksi. Untung bisa bahasa Inggeris sedikit sehingga walau sulit masih bisa berkomunikasi dengan sopir taksi yang berdarah " Cina " ? Bahasa Ingggerisnya susah dimengerti karena dialek mandarinnya.

Kami menuju kawasan perbelanjaan 24 jam " Mustofa ", wah rame juga orang belanja walaupun waktu sudah menunjukkan pukul 23.30 waktu setempat. Teman-teman lain sibuk menukar rupiah dengan dollar Singapura. Sedih juga ya, mata uang kita yang Rp. 5000 hanya dihargai sekitar 1 dollar Singapura. Belanja seadanya, sekedar melihat-lihat suasana Singapura di malam hari. " Ah . . tidak jauh beda dengan Jakarta " pikir saya.

Setelah puas atau mungkin kecapean dan ngantuk, kami langsung baik ke hotel, sebab jam 08.00 sudah harus tiba di Raffles Hospital, rumah sakit pertama yang akan dikunjungi di Singapura ( bersambung .....)

Pantai Gorontalo

Jika anda melakukan perjalanan melalui pesisir pantai selatan Gorontalo, maka anda akan melihat pemandangan yang mempesona, laut biru yang tenang oleh karena berada di daerah Teluk Tomini yang kaya dengan ikannya, dengan pemandangan pantai pasir putih dan perahu nelayan yang berjejer indah. Jika anda singgah di Pantai Olele, dan melakukan penyelaman, maka anda akan melihat pemandangan taman bawah laut yang konon mempunyai kekhasan tersendiri dibandingkan dengan taman laut di daerah lain lain yang telah dikenal.

KABUPATEN BONE BOLANGO (bag 1)

Kabupaten Bone Bolango adalah salah satu dari 5 kabupaten kota yang ada di Propinsi Gorontalo, diresmikan tanggal 6 Mei 2003 oleh Menteri Dalam Negeri sebagai pemekaran dari Kabupaten Gorontalo. Terletak di sebelah timur Propinsi Gorontalo. Di sebelah Utara berbatasan dengan Bolaang Mongondow, Timur dengan Bolaang Mongondow, barat berbatasan dengan Kota Gorontalo, dan Selatan dengan Teluk Tomini. Jumlah penduduk saat ini mencapai 152.000 jiwa yang tersebar di 17 kecamatan. Sebagian besar mata pencaharian penduduknya adalah bertani, nelayan. Daerah yang dipimpin oleh Bupati, Drs. Ismet Mile, MM dan Wakil Bupati Moh. Kilat Wartabone ini telah memasuki usia yang ke-4 tahun. Berbagai perubahan telah nampak, baik dalam bidang pemerintahan, pembangunan dan pelayanan kemasyarakatan. dengan visi " MENJADIKAN KABUPATEN BONE BOLANGO BUKAN SEBAGAI KOTA UJUNG " . (bersambung...)